战略失误 协同乏力

　　不过在拆分之后，万达对网科的整体业务导向并没有继续锁定在网络金融。按照官方定位，网科是“实业+互联网”大型开放型平台公司，通过大数据、云计算、人工智能等技术为实体产业实现数字化升级，为消费者提供生活圈的全新消费服务。简单来讲，即为包括万达体系在内的线下商圈赋能。

　　但这确实是一个难题。长期研究新零售领域的某全球500强顾问云阳子告诉记者，购物中心的赋能迄今仍是一个复杂命题，因为只有实现人、货、场三者的数字化才能完成整个生态的打通。但由于万达广场入驻的很多都是连锁品牌大商户，其信息化程度通常已经比较强，万达无法控制卖场商品。因此其更多倾向于场景和人的数字化改造——在实际业务中，更多通过飞凡承担为商家提供信息化改造和智能化升级服务。

　　前述了解万达的人士透露，飞凡在对购物中心的智能改造上确实决心很大，它的目标是能让每个购物中心都通过免费WiFi、智能探针、云Pos、智能闸机、充电桩、排队机以及其他的智能设备，搭建一个全方位、系统化的物联网。这也导致其在商场的智慧场景的搭建中，进行了巨额投入。据了解，飞凡会在线下一方面为购物中心进行硬件系统改造，另一方面通过飞凡App推送促销信息，补贴商家促销引流进场，提高App的装机量。而这笔投入，每个购物中心至少有几十万元。

　　这种烧钱却看不到回报的“重模式”，在万达“多事之秋”的2017年，显得更加不可容忍。据一名知情人士透露，飞凡一年的投入就达到15亿元。

　　对此，王健林在年会上也进行了反思。他表示，“网科开发了一些有用的东西，只是这些东西有培育期，还不能马上被资本市场接受。此外，原来方向也有偏差，老想大规模来做，如果就为万达广场、旅游度假区研发，可能早就整出名堂了” 。

　　不过，战场铺得太大，烧钱式的投入对于场景数字化改造收效甚微。而人的数字化工程推进艰难，则是万达的又一短板。众所周知，人的数字化需要通过账户体系的建立达成——通过飞凡App绑定实名，促进用户在万达体系内完成资金流通的闭环，实现对用户数据的沉淀。

　　事实上，早在2014年万达就收购了第三方支付领域TOP5的快钱支付，具备了完成商业闭环的基础。由于此前万达的积分与会员体系做得并不好，业内一度对收购后的快钱和万达都寄予厚望。

　　与此同时，飞凡一直在App中强化打造“飞凡通”这一集支付、理财、信贷多功能在内的金融平台，其底层基础就是快钱。但快钱本身亦拥有独立品牌的一站式金融服务App，汇集支付、理财、信贷各种业务。在业内看来，这本身就是一种资源消耗，而且与“做减法”的互联网理念背道而驰。

　　这也让飞凡App的体验在网上被屡屡吐槽为集美团、点评、支付宝在内的杂糅体。据《中国经营报》记者了解，即使在万达商圈内，很多商家也没有使用飞凡通（飞凡App）。在这种低黏性下，无论是数据变现，还是金融变现，都没有太多的可操作空间。

　　“消费者为什么要用飞凡的理由不充分。因为人、货、场三者数字化的不完整，平台不能真正意义上串联起商家和用户，导致赋能的程度有限。”云阳子表示。

　　在前述第三方支付从业者看来，业务的无法协同源于企业管理机制，“外行指导内行”的情况屡见不鲜。一位征信行业从业者仍记得当初去万达征信面试时，发现面试人员对征信业务毫无经验。而后来，该人士就职的某业内知名公司与万达的合作中，由于网科对接团队屡屡变化完全无法推进业务，最终该公司放弃合作。